• Przemysław Płonka: Czas u was gorący. Spotkania jedno za drugim…

Piotr Ziętara: Rzeczywiście, kalendarz jest obecnie bardzo napięty – początek i koniec roku są w naszej spółce zawsze najtrudniejsze. Najważniejsze to domknąć procedurę zatwierdzania planu rzeczowo-finansowego. Rok 2020 będzie bardzo trudny, de facto obarczony widniejącym na horyzoncie końcem obowiązywania taryfy zatwierdzonej na okres 3 lat w zupełnie odmiennej niż przewidywana rzeczywistości ekonomicznej.

• No tak. Podwyżki wynagrodzeń, cen energii… 

Ale i spore wzrosty na rynku wykonawczym i niestabilny cenowo rynek dostaw materiałów do produkcji. W związku z tym coraz mocnej akcentowane jest działanie, które towarzyszy nam od jakiegoś czasu, czyli racjonalizacja i optymalizacja kosztów operacyjnych. Myślę, że to wyzwanie nr 1 na 2020 rok. 

A wracając do wynagrodzeń – rynek dzisiaj jest wymagający, szczególnie w tak konkurencyjnym mieście jak Kraków. Kompetencje i kwalifikacje naszych pracowników są bardzo wysokie, dlatego musimy zapewnić im dobre warunki, by dalej chcieli pracować na rzecz Wodociągów Miasta Krakowa. Nasze przedsiębiorstwo, mimo bycia monopolistą, wcale nie funkcjonuje w oderwaniu od rynku. 

Wspomniał pan też o rosnących cenach nośników energii, zwłaszcza elektrycznej. Na szczęście zabezpieczyliśmy się w tym zakresie na cały rok 2020 i mamy stabilną perspektywę na rok następny.

• W jaki sposób?

Przeprowadziliśmy procedurę przetargu na dostawę energii elektrycznej w oparciu o ceny oferowane w danym dniu na Towarowej Giełdzie Energii, a jednym z najważniejszych kryteriów był poziom marży. W ten sposób zagwarantowaliśmy sobie energię na cały obecny rok, przy najniższej wówczas cenie. Jesteśmy więc w stanie oszacować koszty z większą pewnością. A stabilność planowania to bardzo pożądany element.

• Spółki wod-kan – wobec rosnących cen energii – coraz częściej inwestują we własne źródła. Wodociągi Miasta Krakowa mają już doświadczenia na tym polu.

Mamy zaawansowane prace, mamy też kilka wdrożeń. Dziś około 20% energii, której potrzebujemy, wytwarzamy sami. To przede wszystkim kogeneracja w oczyszczalni ścieków w Płaszowie, ale i rozwiązania dość unikatowe, jak turbina na przesyle wody pitnej z naszego największego ujęcia, która wykorzystuje energię spadku wody. Mamy ponadto turbiny gazowe na oczyszczalniach, turbiny na odpływie ścieków oczyszczonych. Eksperymentowaliśmy również z fotowoltaiką. Efekty ze stacji pilotażowych są zadowalające i myślę, że wkrótce ruszymy z dużymi inwestycjami w tym zakresie.

• Mówił pan o trudnym rynku pracowników, w Krakowie bardzo konkurencyjnym. Co jest kluczowe, by budować dobry, stabilny zespół? By – w skrócie – dobrze zarządzać ludźmi?

Powiedziałbym: nie ludźmi, a kapitałem ludzkim w przedsiębiorstwie. Elementów jest wiele. Przede wszystkim rozwój, ciągłe kształcenie personelu. Obecnie prowadzimy bardzo duży projekt rozwojowy – akademię sukcesji. Jest to zespół kilkudziesięciu osób wyłonionych z różnych obszarów działalności naszego przedsiębiorstwa, które uczestniczą w szerokim cyklu szkoleń wewnętrznych i zewnętrznych, prowadzonych w kierunku wykreowania nowych liderów, którzy w niedalekiej przyszłości zastąpią osoby dzisiaj sprawujące funkcje kierownicze. Podnosimy kompetencje naszej załogi współpracując z krakowskimi uczelniami, partycypujemy w kilku programach podyplomowych, zaproponowaliśmy także kadrze menedżerskiej udział w programie MBA.

Oprócz tego staramy się intensyfikować działania związane z współzarządzaniem załogi w kwestiach kluczowych (np. sprawach pracowniczych). Przykładamy bardzo dużą wagę do przepływu informacji między zarządem a pracownikami. Zwracamy uwagę, aby wszyscy otrzymywali przekaz z tzw. „pierwszej ręki” w ważnych dla nich kwestiach. Załoga chętnie korzysta z takiej możliwości, w ostatnim spotkaniu wzięło udział prawie 400 osób. Rozmawiamy o wynagrodzeniach, obowiązujących zasadach, wartościowaniu pracy, nowej siatce płac i wielu innych bardzo istotnych sprawach spółki.

• Zapewniacie dobre stawki, ale też wymagacie coraz więcej.

Tak, kompetencje, jakich wymagamy przy rekrutacji, są coraz wyższe. Część stanowisk, które jeszcze niedawno zwano „robotniczymi”, uległa transformacji w „umysłowe”. Niektóre z nich są bardzo wyspecjalizowane, zajmowane przez wysoko wykwalifikowanych inżynierów pracujących na bardzo nowoczesnym sprzęcie i najnowszych programach informatycznych. Rynek ulega ciągłym zmianom, a my musimy się do nich dostosować. Po to, by utrzymać wysoko dziś oceniany poziom usług dla mieszkańców, których oczekiwania z roku na rok przecież rosną. Dziś mamy ponad 90% wskazań ocen bardzo dobrych i nie jest sztuką uzyskać taki wynik raz, ale powtarzać go z roku na rok, a nawet poprawiać.

• Trzeba podkreślić, że to 90% kilka lat temu i 90% dziś to dwa różne światy. 

Dokładnie tak. Dziś standardem jest np. szybka reakcja przedsiębiorstwa wobec zakłóceń w dostawach wody czy w sytuacji pogorszenia się parametrów jakościowych. Coraz większe są też oczekiwania, by przedsiębiorstwo stawało się neutralne dla środowiska. To także szybka i nowoczesna obsługa klienta w bardzo dobrych warunkach oraz skrócenie czasu załatwiania spraw i możliwość ich prowadzenia na odległość – mam na myśli bardzo popularny ostatnio eBOK.

• Mówimy o potrzebie zmian, których jednak większość nie lubi, boi się. Jak pomagacie pracownikom, którzy mają problem z przystosowaniem się?

Są tu dwie grupy. Pierwsza to osoby, które mają problemy zdrowotne. Dla nich wdrożyliśmy program dający szanse na dalszą pracę, bez konieczności ubiegania się np. o świadczenia rentowe. Dotyczy on zwłaszcza osób tuż przed emeryturą, ciężko pracujących fizycznie np. przy obsłudze sieci. Gwarantujemy im program osłonowy wewnątrz organizacji, który realizujemy od 2010 r. 

Druga grupa to pracownicy, którzy zwyczajnie nie nadążają za zmianami. Szukamy dla nich obszarów, gdzie mogą się wykazać. Stosujemy system rotacyjny między stanowiskami, z czego nie wyłączamy kadry kierowniczej. Ale jak w każdej dużej organizacji zdarzają się też zwolnienia. Staramy się jednak, by te rozstania były bezwzględną ostatecznością i są to zjawiska jednostkowe.

• Do zmian, o których rozmawiamy, najlepiej przygotowane jest – przynajmniej jak wynika z opisów – pokolenie tzw. millenialsów. Współpracujecie już z tak młodymi ludźmi?

Tak, zaczynamy już zatrudniać osoby urodzone w 2000 r. Pracowników z rocznika 1998-99 jest już więcej, zwłaszcza na stanowiskach, na które ogłaszaliśmy rekrutacje publiczne po ukończeniu szkół zawodowych. Nie chciałbym generalizować, bo wiele zależy od charakteru człowieka, ale rzeczywiście można dostrzec u tego pokolenia pewną charakterystyczną cechę, która mojemu była obca.

• Czyli?

Nazwałbym ją „bezpieczeństwem zatrudnienia”. Mając dwadzieścia parę lat, byłbym niesamowicie szczęśliwy, gdybym otrzymał umowę na czas nieokreślony, przychodząc do pracy. Teraz część młodych ludzi prezentuje zupełnie inne podejście, oni cały czas poszukują swojego miejsca. 

Coś, na co się kiedyś czekało, czyli przejście na kontrakt bezterminowy, obecnie budzi wśród wielu młodych osób lęk. To trudne do zrozumienia zwłaszcza dla pokoleń, które ze stabilnością zatrudnienia miały problem. Zdaję sobie jednak sprawę, że w przyszłości taki tryb pracy – na dwa-trzy lata, z przerwami, urlopami – może stać się standardem. Organizacje muszą być na to gotowe.

Wiele czytałem o adaptowaniu tzw. millenialsów do rynku pracy i nie ma tu jednej skutecznej recepty. Na razie nie ma ich wielu wśród rekrutowanych, natomiast za dekadę będzie to grupa wiodąca. I wtedy zarządzanie tak dużą organizacją jak nasza, stanie się jeszcze większym wyzwaniem, ale też menedżerowie będą mądrzejsi o doświadczenia.

• Uważa pan, że „duży może więcej” czy raczej: „duża firma – duże problemy”?

Duża spółka, to większe wyzwania. Każdy błąd pomnożony przez skalę, przynosi poważniejsze konsekwencje. Dlatego decyzje muszą być bardziej wyważone. Z drugiej strony, w dużych przedsiębiorstwach jest sztab ludzi wspierających się w zarządzaniu i praktycznie nieograniczony dostęp do wiedzy. Myślę, że w przypadku spółek branży wodociągowo-kanalizacyjnej skala ma także znaczenie w aspekcie bezpieczeństwa. Opór przed zmianą, o czym rozmawialiśmy, to też kwestia pojawiających się nowych wymogów prawnych w zakresie uzdatniania wody czy jakości ścieków oczyszczonych. Gdzieś po drugiej stronie tego równania są taryfy wodno-ściekowe. I pojawia się teraz pytanie: czy da się pogodzić obie strony równania, będąc małym przedsiębiorstwem? Mówię oczywiście o pełnej rzetelności analizy procesów, które tam zachodzą.

• W Europie jest zauważalne zjawisko konsolidacji spółek wod-kan, w Polsce też coraz częściej się o tym mówi.

Tak, choć znamy państwa, gdzie spółki są rozdrobnione, a mimo to poziom usług oceniany jest bardzo wysoko. W kraju rozwijającym się, jak Polska, w dużym przedsiębiorstwie jest zdecydowanie łatwiej, działa tu efekt skali, mający znaczenie w ogólnym rachunku kosztowym. 

Koszty taryfowe też mają swój limit akceptowalności. Dziś oczywiście mamy ten magiczny szklany sufit dochodu rozporządzalnego, ale nikt z nas, przy rzetelnie liczonym poziomie średniego zużycia wody, nie zbliża się do 3% – mówię tu o dużych wodociągach. Programy inwestycyjne to nie tylko wydatek w danym okresie, ale również koszty jego eksploatacji w przyszłości, czyli odpis amortyzacyjny, który pozwala na odbudowanie już posiadanego majątku i utrzymywanie go w odpowiednim stanie, oraz koszty eksploatacyjne. Ale to wszystko mieści się po drugiej stronie równania – w taryfie wodno-ściekowej.

• To, jak duża powinna być spółka wodociągowa, jest chyba tematem na osobną, rozbudowaną debatę.

Dokładnie tak. Nie pokuszę się o podanie kryterium wielkości wodociągów, chociaż znam te stosowane w Europie. Myślę, że ten temat wróci jeszcze w dyskusjach w poważnych gremiach. Czy skończy się jakimiś administracyjnymi decyzjami? Widzę dużo barier po stronie dobrowolnej konsolidacji, bo chęć posiadania własnego przedsiębiorstwa wod-kan jest silna w każdej gminie. Myślę, że konsolidacja administracyjna stwarza równe warunki dla wszystkich, pewien status prawny. Ale która droga jest lepsza? Nie wiem, gdyż nie mamy dziś doświadczeń w tym zakresie.  Faktem jest, że dobrowolna konsolidacja odbywa się aktualnie poprzez rozumienie jej w kontekście sprzedaży hurtowej, co nie jest zapewnieniem tego samego standardu usług mieszkańcom gminy obsługiwanej hurtowo nawet świetnym produktem. Dystrybucja ma natomiast bardzo duże znaczenie przy ocenie łańcucha wartości, tworzonego od wytworzenia produktu, do momentu dostarczenia do klienta.

• Zostawiając na boku konsolidację warto wspomnieć, że wodociągi w Polsce współpracują ze sobą, wymieniając się doświadczeniami. Czy tak duża firma jak wasza może się czegoś nauczyć od tych mniejszych?

Dzielenie się wiedzą działa w obie strony. Nasza kadra dyrektorska założyła Stowarzyszenie Forum Galicyjskich Wodociągów, gdzie od początku panuje zasada dwustronnej relacji. My przekazujemy nie tylko wiedzę, ale też tzw. sygnały wczesnego ostrzegania. Informujemy, że w przyszłości mogą pojawić się aspekty utrudniające funkcjonowanie przedsiębiorstwa, np. projekty zwiększenia wymogów jakościowych, ryzyka związane z wystąpieniem rożnych roszczeń majątkowych. Takim tematem była służebność przesyłu.
Nikt nie chciał o tym mówić, gdy kwestia pojawiła się w Kodeksie cywilnym, a gdy stała się powszechna – było za późno. A w grę wchodziły spore pieniądze. Wówczas prowadziliśmy na ten temat szkolenia, mając największe doświadczenie.

• Przekazujecie swoją wiedzę mniejszym spółkom. A one z kolei?

Również wiele się od nich uczymy, stosujemy pewne punktowe rozwiązania, które u nich się sprawdziły. Istotnym plusem takiej współpracy branżowej dużych, średnich i mniejszych jest tworzenie networkingu, takiej sieci współpracy. W mniejszych wodociągach
jest bliski kontakt między pracownikiem a organizacją. Nasi dyrektorzy uczą się budowania takich relacji, co jest bardzo trudne w dużych przedsiębiorstwach, gdzie – tak jak w dużych miastach – można pozostać anonimowym. Ta anonimowość w firmie powoduje, że pracownik może czuć się pozbawiony wsparcia. Zaczęliśmy więc – jak w mniejszych spółkach – zachęcać do bezpośredniego kontaktu pracowników z zarządem. Każdy zatrudniony – poza kierownikami – może przyjść do każdego członka zarządu, by porozmawiać. Cieszy mnie, że podczas tych spotkań próbujemy konkretnie pomagać pracownikom, w różnych sytuacjach życiowych. Bardzo zaskoczyło mnie też to, że wiele osób chce coś zmienić w procesach, którymi się zajmują, przychodząc z gotowymi rozwiązaniami zmodyfikowania swojego działania bądź jednostki, w jakiej pracują. Przekazujemy te pomysły do analizy, niektóre stosujemy.

• To pana cieszy. Co jeszcze?

Myślę, że Wodociągi Miasta Krakowa wypracowały taki stosunkowo unikalny model zarządzania poprzez pewną kontynuację rozwoju. Nie było u nas dużego przełomu w momencie zmiany na stanowisku prezesa. Raczej wszystko opierało się na zachowaniu pewnych priorytetów.

Cieszy mnie, że dysponujemy kompletną infrastrukturą, dzięki której osiągamy wszystkie parametry wymagane prawem unijnym w zakresie wody czy ścieków. Dysponujemy technologiami na poziomie europejskim, dzięki czemu zaczynamy wymieniać się doświadczeniami z miastami partnerskimi. Bardzo dobrze oceniane są tu nasze prace związane z modelowaniem sieci wód deszczowych. Uważam, że mamy wręcz rewelacyjny GIS, zbudowany przez naszych pracowników na przestrzeni ponad dekady. Jestem też dumny z wizerunku naszej spółki – to ogromna praca szeregu ludzi: od osób, które zajmują się uzdatnianiem wody, planowaniem procesu inwestycyjnego, pracami eksploatacyjnymi, a skończywszy na promowaniu produktu.  To wszystko składa się na obraz nowoczesnego przedsiębiorstwa, przyjaznego miastu. Zawsze jesteśmy bowiem partnerem w remontach dróg, podążamy za rozwojem Krakowa, a niejednokrotnie nawet go wyprzedzamy.

• Na zakończenie: jakim jest pan menadżerem? Co pan ceni, czego nie lubi, jaki jest styl pana zarządzania? 

Z pewnością nie lubię konfrontacji. Uważam, że na każdym szczeblu zarządzania bardzo szkodliwe jest rozważanie decyzji w systemie zerojedynkowym.

Czyli albo coś jest białe, albo czarne. Wybierając jedną ze stron od razu nastawiamy się na konfrontację z osobą, która nie podziela tej oceny. Staram się więc, żeby w codziennej pracy dużą rolę odgrywała taka grupowa mądrość podejmowania decyzji. Gdy zostałem prezesem utworzyłem Radę Dyrektorów – ciało doradcze dla zarządu, które kreuje pewne rozwiązania strategiczne, rozwojowe. Ja mam przywilej prezentowania naszych dokonań, ale pracuje na to sztab ludzi. Lubię angażować w zadania jak najszersze grono osób, by zyskiwały nowe doświadczenia i poszerzały swoje kompetencje. Tak było choćby przy wartościowaniu stanowisk, które prowadziliśmy wewnętrznie przy współpracy ekspertów, co pozwoliło wykonać bardzo głęboki przegląd organizacji. Do wzięcia udziału w tym przedsięwzięciu zachęciliśmy ponad 30 osób, które potem były liderami opinii w załodze. I bez żadnych problemów zmienialiśmy siatkę płac na lepszą, sprawiedliwszą, obiektywną.

Zatem, gdy jest u nas jakiś duży projekt do realizacji, szukamy zespołu. Nie po to, by rozmyć odpowiedzialność, a by uzyskać tę wartość dodaną pracy grupowej. By ludzie przestali postrzegać się jako jednostki, a czuli elementem całości.
 

Rozmowa z Piotrem Ziętarą została również opublikowana w nr 1/2020 magazynu Kierunek WODKAN.