Aneta Skalik: Coraz więcej kobiet zasiada w zarządach spółek wodociągowych. Jak wpływa to na prowadzenie takiego przedsiębiorstwa? Czy zarządzanie może „mieć płeć”?
Katarzyna Stachowicz: Jestem za obowiązkową obecnością kobiet w zarządach spółek. Z badań przeprowadzonych przez Deloitte wynika tymczasem, że kobiety w Polsce stoją na czele zaledwie 6 procent spółek giełdowych i stanowią 13 procent członków zarządów. Tym bardziej cieszy fakt, że coraz więcej pań zasiada w zarządach spółek wodociągowych.
Sama pracowałam w różnych instytucjach, spółkach i z doświadczenia wiem, że kobiety na stanowiskach menedżerskich doskonale sobie radzą. Trzeba dziś o tym głośno mówić. Uważam, że przyszłość zarządzania – również w wod-kanie – należy do kobiet.

Dlaczego?
Przede wszystkim dlatego, że mają one inne spojrzenie na wiele aspektów związanych z zarządzaniem. Odpowiadając na wcześniejsze pytanie: tak, myślę, że zarządzanie „ma płeć”, zasadniczo jest odmienne w zależności od tego, czy menedżerem jest mężczyzna, czy kobieta. Kobiety są zdeterminowane w działaniu, wrażliwe, zdyscyplinowane, systematyczne. Potrafią łączyć to, co jest ważne w spółce, integrować pracowników wokół wspólnego celu. Myślę, że w naszym kraju – tak jak i na Zachodzie – w zarządach powinno zasiadać przynajmniej 40% kobiet.

Pani – na stanowisku prezeski RPWiK Zawiercie – zasiada trzy lata. Czy w momencie przyjścia do wodociągów coś panią zaskoczyło? Jakie wyzwania wiążą się z obejmowanym stanowiskiem w tej konkretnej branży?
Przede wszystkim zaskoczyło mnie to, że przychody w spółce wodociągowej są uzależnione od decyzji zewnętrznej instytucji – Wód Polskich. Przyjęte trzy lata temu taryfy nijak się mają do kosztów, które spółka musi dziś ponosić, związanych choćby ze wzrostem cen gazu, prądu czy wynagrodzeń. Myślę, że okres obowiązywania taryf należy skrócić, gdyż obecny model powoduje potężne trudności w zarządzaniu spółką. Spółką, która nie prowadzi jakiejś dodatkowej działalności „na boku”, a realizuje zadania główne miasta, czyli dostarczanie wody i odprowadzanie ścieków. To wymaga modernizacji, inwestycji w sieć, w oczyszczalnię, na co potrzeba określonych przychodów. Gdy ich nie mamy, musimy „obcinać” założony plan i pilnować każdej złotówki, żeby utrzymać płynność finansową.
Mam zatem nadzieję, że uda nam się podnieść taryfę, która kończy się w listopadzie. I nie mówię tu o jakiś horrendalnych kwotach – woda nie może być bowiem dobrem luksusowym. To są „groszowe sprawy”.
Pytała pani o zaskoczenia… Była jeszcze jedna rzecz, z którą się wcześniej nie spotkałam.

Czyli?
W RPWiK w Zawierciu zaskoczył mnie zastany układ zbiorowy ze związkami zawodowymi. Został on wynegocjowany ponad 20 lat temu i w praktyce nie dawał możliwości zatrudnienia nowych osób z uwagi na to, że byliśmy mało konkurencyjni na rynku pracy.

Jak wyglądał ten układ?
Został zbudowany na zasadzie tzw. wynagrodzenia zasadniczego, do którego dochodziło wynagrodzenie wynikające z liczby przepracowanych lat. Najwięcej zarabiały więc osoby o najdłuższym stażu, które otrzymywały do wynagrodzenia 37% wysokości swojej pensji. Zatrudniając nowego pracownika nie byłam w stanie zaproponować mu takiego samego uposażenia, jak miał inny zatrudniony, na tym samym stanowisku, z uwagi na krótki staż. To powodowało, że nie mieliśmy chętnych na wolne etaty, a dodatkowo osoby, które pracowały w firmie np. 15 lat, zastanawiały się nad odejściem ze spółki. Nie widziały po prostu możliwości rozwoju, brakowało im motywacji do pracy.

Zatem nie była pani w stanie pozyskać nowych pracowników i nie miała możliwości docenienia tych z długim stażem, z wieloletnim doświadczeniem.
Dlatego jako zarząd zaproponowaliśmy porozumienie, które zakładało, że osoby chcące zostać na warunkach z układu miały taką możliwość lub też mogły zaakceptować nową propozycję. Zakładała ona, że wynagrodzenie podstawowe zawiera w sobie staż i 5% premii, ale wykluczone zostają inne dodatki, które znajdowały się w starym układzie: jubileuszowe (co 5 lat) czy odprawy (wynosiły 600% pensji), generujące wysokie koszty. Jednak byliśmy zmuszeni zrezygnować z tych planów, ponieważ jeden ze związków zawodowych nie wyraził na nie zgody.

Na jakie rozwiązanie zdecydowaliście się w tej sytuacji?
Ostatecznie w grudniu 2021 r. wypowiedzieliśmy całkowicie stary układ. Prawie rok trwały negocjacje, aż w końcu udało się podpisać i złożyć w PIP-ie nowe porozumienie, które obowiązywało na innych zasadach: nie zakładało „jubileuszy”, odprawa wynosiła 200%, „stażowe” zostało włączone do wynagrodzenia zasadniczego. Zaczął również obowiązywać dodatek będący rekompensatą za odebrane nagrody. Dzięki tym działaniom otworzył nam się rynek pracy. Mamy wreszcie możliwość budowania nowej kadry i kształcenia jej – finansujemy studia czy szkolenia. Pracownicy są naszą największą wartością – chcemy ich utrzymać i rozwijać.

Jak zatrudnieni przyjęli zaproponowane rozwiązanie?
Różnie. Najgorzej na nowe warunki zareagowali ci, którzy pracowali najdłużej, gdyż stracili najwyższe dodatki i bardzo wysoką odprawę. Tu dodam, że jako zarząd od samego początku organizowaliśmy informacyjne spotkania: i ze związkami zawodowymi, i z pracownikami. Zbieraliśmy podpisy, żeby wybadać nastroje załogi. Wyniki naszych sondaży pokazywały, że na 127 osób 96 było za wprowadzeniem nowych zasad.
Jestem bardzo zadowolona z nowego układu, który jest korzystny nie tylko dla pracodawcy, ale przede wszystkim dla personelu – w innym wypadku nie byłyby możliwe żadne podwyżki. Ponadto udało nam się zwiększyć fundusz na nagrody, w tym roczne, dodatki za pracę w nocy itp.

Czy może pani wymienić inne sukcesy ze swojej pracy zawodowej w wod-kanie?
Dużym sukcesem całej spółki jest zakończona budowa nowego źródła wody dla Zawiercia. Inwestycja, która kosztowała prawie 3 mln złotych, całkowicie zabezpiecza potrzeby mieszkańców w zakresie dostaw wody. Na to pozyskaliśmy fundusze w ramach WFOŚiGW. Wprowadzenie nowych programów informatycznych, zakończenie budowy nowoczesnego laboratorium, a przede wszystkim bardzo szeroka skala inwestycji wodociągowych. Ważnym aspektem zarządzania jest także radzenie sobie w sytuacjach krytycznych. Taką był okres epidemii koronawirusa, w którym jako spółka dostarczająca wodę i odbierająca ścieki musieliśmy na co dzień rozwiązywać trudne sytuacje, przede wszystkim kadrowe, ponieważ charakterystyka pracy przedsiębiorstwa wod-kan wyklucza pracę zdalną.

Na waszej stronie internetowej są informacje o realizowanej przez wodociągi Społecznej Odpowiedzialności Biznesu. Jakie działania podejmujecie w tym zakresie?
Społeczna Odpowiedzialność Biznesu to dla nas współpraca z wieloma środowiskami, włączenie się we wspólne projekty i działania – nie tylko w mieście, ale w całym regionie i województwie śląskim. RPWiK Zawiercie jest m.in. członkiem Stowarzyszenia Wodociągowców Woj. Śląskiego, gdzie podejmowane są działania mające np. na celu edukowanie dzieci i młodzieży, w tym akcja „Toaleta to nie śmietnik”. Nasza spółka również współpracuje ze szkołami i przedszkolami na terenie miasta, organizując przedstawienia, lekcje edukacyjne, do których przygotowujemy specjalne konspekty. Takie akcje uczą młodych ludzi tego, że i oni są użytkownikami sieci, za którą powinni brać odpowiedzialność.
Podsumowując: chcemy włączać się w akcje budujące wizerunek spółki wodociągowej jako ważnego elementu na mapie miasta. Nie tylko odbierającego ścieki i dostarczającego wodę, ale także edukującego.

Rozmawiała Aneta Skalik, redaktorka czasopisma „Kierunek Wod-Kan”

***

Wywiad pierwotnie ukazał się w nr 2/23 Kierunku WOD-KAN.