Przemysław Płonka: Dwa lata temu, luty 2020 – wówczas ostatni raz spotkaliśmy się na wywiadzie. Pandemia wtedy dopiero się zaczynała…

Paweł Chudziński: Mam nadzieję, że po naszym obecnym spotkaniu, powoli zacznie się kończyć…

 

Nawiązując właśnie do covidu. Czy – z pana punktu widzenia – rzeczywiście zaszły na świecie jakieś trwałe zmiany?

Wolałbym, żeby w kwestii zmian globalnych wypowiadali się eksperci. Natomiast z mojej perspektywy – zarządzającego spółką wod-kan – na pewno tak, zaszły. Tym, za co możemy być „wdzięczni” pandemii, są wszystkie zoomy, skype’y itd., czyli rozwiązania, narzędzia, które przed covidem z trudem przebijały się do codziennego użytku, a dziś dzięki nim rozmowę z osobami oddalonymi o dziesiątki, setki kilometrów można przeprowadzić „na już”, oszczędzając bardzo dużo czasu. Oczywiście, nie można bazować tylko na takich formach spotkań, gdyż są one „odhumanizowane”, choć bardzo efektywne.

Na pewno z powodu pandemii ucierpiała właśnie „tkanka społeczna” przedsiębiorstw, czyli relacje między ludźmi. Nie dysponuję liczbami czy pomiarami, ale owe relacje zostały tu istotnie nadszarpnięte, osłabione. Ludzie często pracują zdalnie, mniej spotykają się w pracy, a najciekawsze rozmowy, te najbardziej kreatywne, odbywały się zawsze na korytarzach albo w kuchni.

 

Zmieniły się narzędzia do rozmów, sposób komunikacji, ale czy zmienili się i pracownicy?

Ludzie na zmiany reagują bardzo różnie, więc nie można tu generalizować. Wydaje mi się natomiast, że wśród osób empatycznych ta empatia wzrosła jeszcze bardziej. Widzę to np. po naszych wolontariuszach, którzy jeszcze chętniej chcą dziś pomagać innym.

Zauważam też, że – niestety – coraz więcej pracowników potrzebuje wsparcia psychologicznego. Starając się im pomóc zorganizowaliśmy onlinowe porady w tym zakresie, z których chętnie korzystają. Uważam, że – niezależnie od pandemii – z ludźmi należy możliwe najczęściej rozmawiać, nie tylko o pracy, ale i o osobistych problemach. Trudności w życiu prywatnym przekładają się wszakże na wykonywaną pracę.

 

Wspomniał pan o pracy zdalnej. Uważa pan, że na przyszłość możliwy jest model „hybrydowy”? Łączenie home office z pracą w biurze?

Tu wszystko zależy od obowiązków, które się wykonuje. Mamy stanowiska odrębne, samodzielne, gdzie home office nie wpływa na jakość pracy. Ale są i tacy pracownicy, którzy muszą do biura przychodzić. Np. rekrutacja zdalna to nie to samo co rozmowa kwalifikacyjna face to face. W trybie online wg mnie spada też efektywność np. warsztatów. I właśnie z tego powodu zawiesiliśmy prace nad nową strategią naszej spółki. Chcemy poczekać na spokojniejsze czasy.

 

Jaki okres ma obejmować ta strategia?

Prawdopodobnie 2022-2026. Takie dokumenty powinny być przygotowane na okres 3-4 letni, w zależności od tego, jak wygląda otoczenie rynkowe w danym momencie.

 

Dziś jest bardzo dynamiczne. Czy trzy lata to nie jest trochę „wróżenie z fusów”?

Cóż, strategia to zawsze trochę „wróżenie z fusów”… Powiedziałem to na głos? A poważnie: strategia to coś, co chciałoby się zrobić. To pokazanie, gdzie są nasze główne cele. Wskazanie pracownikom: „Na tym nam najbardziej zależy, tam podążamy”. Ale tego, co będzie „za rogiem” – nie wiemy i w tym kontekście dokument ten jest owym „wróżeniem z fusów”. Przykład? Gdy pisaliśmy obecnie obowiązującą strategię nikt nie podejrzewał nawet, że wybuchnie pandemia…

 

Czy więc dziś podchodzicie bardziej ostrożnie do budowy nowej strategii niż w przeszłości?  

Nie. Nie zmieniliśmy podejścia do strategii, tu natomiast trzeba pamiętać, że strategia to pomysł grupy osób. W naszym przedsiębiorstwie nauczyliśmy się tworzyć ją „po swojemu”, co nie znaczy, że powstaje „na dziko”, gdyż mamy tu jednak teoretyczne podstawy. Co ważne, ten dokument nie jest tworzony jedynie przez „jaśnie oświecony” zarząd, który prezentuje finalną wersję. Zawsze o opinie, sugestie pytamy otoczenie: interesariuszy, dostawców, najistotniejszych klientów. To oni mówią, jakie są ich obecne oczekiwania względem nas, a jakie mogą być za 5, 10 lat. A do tego, by je spełnić w przyszłości, musimy się przygotować już dziś.

Kolejny etap prac to rozmowy z otoczeniem wewnętrznym: z pracownikami, kadrą menadżerską, radą nadzorczą, z właścicielami.

 

Co jest najistotniejsze w tych rozmowach?

Cała sztuka polega na tym, by nie „uszkodzić” za bardzo pomysłów, sugestii, by spróbować stworzyć z nich pewną całość. Oczywiście, najistotniejsze cele spółki nie mogą się odwracać o 180 stopni, niemniej – jak powiedziałem – nasze otoczenie i oczekiwania klientów tak bardzo się zmieniają, że musimy brać je pod uwagę.

 

Jedni np., zamiast papierowych dokumentów, wolą je otrzymać online – to tak w nawiązaniu do „pandemicznych” zmian.

Właśnie. Coraz wyraźniejsza jest zmiana pokoleniowa, do której musimy się przystosować. Rośnie grupa klientów, którzy mówią: żadnych papierów, wszystko w aplikacji, wszystko zdalnie. Ale są wciąż i tacy, którzy chcą osobiście pójść do wodociągów, by podpisać umowę. Chcą zobaczyć dokument, dokładnie przeczytać, porozmawiać.

 

Mówiliśmy o zmianach wywołanych przez pandemię. Czy coś zmieniło się w pana przypadku?

Tak, musiałem kupić nowe okulary – od tego ciągłego wpatrywania się w ekran pogorszył się mój wzrok. Cóż, pomijając moje nowe, „małpiaste” umiejętności typu tworzenie linków na spotkania, bardzo brakuje mi bezpośredniego kontaktu z ludźmi. Taki mam styl zarządzania, że lubię porozmawiać, spotkać się. To fizyczne oddalenie bardzo nas dehumanizuje. Dodatkowo mam wrażenie, że zmiany, o których rozmawiamy, bardzo wyraźnie wpływają na tempo pracy, tempo życia. Moja „Lista Czerwonego Wstydu” – tak nazywam wszystkie nieprzeczytane maile – nieustannie rośnie. Gdy załatwiam kolejne rzeczy z tej listy, liczba problemów, spraw do rozwiązania wcale jednak nie maleje. Jedna rozwiązana kwestia natychmiast generuje kolejne.

Niestety, z tego powodu zaczynamy popadać w rutynę, w schematyczność. Nie potrafimy zatrzymać się na chwilę, żeby w sposób racjonalny, rozważając różne czynniki, ocenić działanie, przeanalizować różne pomysły.

 

Ale przecież wiele osób deklarowało, że właśnie z powodu pandemii postanowiło zwolnić, zmienić swój styl życia, pracy, swoje priorytety.

Tak może było na samym początku pandemii, gdy wszystko zamarło, gdy zostaliśmy fizycznie zamknięci w domach. Dziś, gdy już przyzwyczailiśmy się do życia z covidem, staramy się choć trochę nadgonić to, co straciliśmy przez pierwsze miesiące lockdownu. Również w naszej spółce. Nasi właściciele byli wyrozumiali, akceptowali, że zwolniliśmy tempo, ale dziś pytają: „Kiedy to nadrobicie?”.

 

Ma pan na ścianie firmowy kalendarz z cytatami dotyczącymi wody. Któraś sentencja szczególnie zapadła panu w pamięć?

Z cytatów, które zobaczyłem, usłyszałem w życiu, pamiętam zwłaszcza jeden – powiesiłem go na ścianie w momencie, kiedy zacząłem pisać doktorat. Brzmiał tak: „Proces głupienia jest niezauważalny dla głupiejącego” – to powiedzenie mojego profesora jeszcze z czasów licealnych. A znaczy tylko tyle, że nieustannie trzeba się szkolić. Gdy prowadzę wykłady dla studentów, przekazuję im zawsze jedną naczelną zasadę: że moment, w którym ktoś otrzymuje dyplom, to ostatni dzwonek do tego, by zacząć się uczyć. I tu niekoniecznie chodzi o tę edukację „formalną”.

Zauważyłem, że niektóre osoby – ze względu choćby na odczuwalny opór wobec zmiany – starają się uciec w inny świat. Łatwy, prosty i przyjemny. Natomiast powinniśmy zawsze mieć w sobie na tyle samodyscypliny, by wówczas powiedzieć: „Ok, mogę wydzielić sobie kilka chwil na tę ucieczkę, ale muszę też znaleźć czas na poszerzanie swojej wiedzy, zainteresowań, niekoniecznie tych zawodowych. Uważam, że najgorsza rzecz, jaka może człowieka spotkać, to palec opuchnięty od przełączania programów w telewizorze.

 

Ciężko czasem o taką samodyscyplinę.

Oczywiście, ale nie będziemy żałowali w przyszłości takiej decyzji. Zresztą – mówiąc już o decyzjach – jakaś, w określonym momencie, podjąć trzeba. Jeśli nie, to mogą ją podjąć za nas inni, niekoniecznie tak, jakbyśmy sobie tego życzyli. Zresztą sam to zauważam – zdarza się, że zwracają się do mnie ludzie z prośbą o podjęcie decyzji w momentach, gdy sami mogliby to bez problemu zrobić.

 

Boją się odpowiedzialności?

Czasem tak, czasem są po prostu wygodni. Choć z drugiej strony – choćby przy okazji pandemii i związanych z nią zmian – zauważam osoby, które teraz właśnie nabyły doświadczenia, stały się bardziej odpowiedzialne, „zahartowały” się. Takich pracowników widzę choćby w powołanym w 2020 r. zespole kryzysowym, który do dziś funkcjonuje. Jego decyzje są przemyślane, odpowiedzialne, widać w nich wyobraźnię i odwagę członków zespołu, którzy jasno komunikują – również kadrze menadżerskiej – że powinny być podjęte takie i takie decyzje. Czasem rozmija się to z „wizją prezesa”.

 

Nie zawsze prezesi lubią, gdy burzy się ich pomysły.

Tak, zdaję sobie z tego sprawę, natomiast źle jest, jeśli wokół prezesa są ludzie, którzy jedynie mu potakują. Do potakiwania nie potrzeba wysokich kompetencji. Osobiście cenię pracowników, którzy potrafią twardo powiedzieć: „nie i koniec”, podając oczywiście argumentację. Wówczas jestem pewny, że – bazując na swoich kompetencjach, przemyśleniach i wiedzy – dobrze wykonują swoją robotę.

Pamiętajmy, że niejednokrotnie prezes jest najmniej kompetentną osobą w całej firmie, jeśli chodzi o bieżące zarzadzanie. Nie znam się na technologii wody, technologii oczyszczania ścieków, natomiast mam ludzi, którzy są w tym specjalistami.

 

Wspomniał pan o cytacie – powiedzeniu profesora z liceum. Ma pan inne, które pan docenia, które są dla pana inspirujące?

Wielu ludzi mnie inspiruje, ale najczęściej podaję dwa przykłady. Gdy pracowałem jeszcze zupełnie gdzie indziej, pan Staszek Kaczmarek (taki mój mistrz w zawodzie konstruktora, którym kiedyś próbowałem być) miał stryja Kaliksta. I ów stryj, w swoim gwarowym stylu, powiedział mi kiedyś: „Pamiętaj, chłopce, ze w zyciu mas dwie zasady. Piersa: swoją robotę musis robić tak, zeby nikt po tobie poprawiać nie musiał. I druga: musis się brać za zeczy, na których się nie znas, bo jakbyś cekał, aż ktoś da ci robotę, na której się znas, to mozes cekać do… takiej właśnie śmierci, a sie nie docekas...”. Święta prawda.

Drugi człowiek, na szczęście wciąż żyjący, to pierwszy szef rady nadzorczej Aquanetu, pan Ryszard Kapturczak. Gdy mówiłem mu o planach, zamierzeniach, zadawał kilka prostych pytań: „Czy to przemyślałeś?, Wiesz, jak to zrobić?, Czy są jakieś rzeczy, które się ograniczają? Jeśli nie, to to rób”. Pytania te warto zadać przed każdym działaniem, pracą, wyzwaniem – prostym, lub możliwie najbardziej skomplikowanym. „Chcesz lecieć na Marsa? Przemyślałeś to? Wiesz, jak to zrobić? Tak? To leć!”. Jeśli o czymś marzysz, coś jest w twoim zasięgu – rób to! Ogranicza nas jedynie nasze myślenie.

 

Dobre życzenia na początek roku.

Do tego dorzuciłbym życzenia końca pandemii i powrotu do – pewnie nowej, ale jakiejś – normalności. Całej branży wod-kan dodatkowo życzyłbym dobrych relacji z regulatorem. Nie kumplowskich, ale merytorycznie dobrych. Takich na zasadzie współpracy i szanowania siebie nawzajem. Są przykłady z Europy, że taka współpraca jest możliwa. Fakt, że regulator jest jeszcze młody, nie wdrożył wszystkich narzędzi i zasad, ale to z czasem powinno być rozwiązane. Tu – parafrazując pytania pana Kapturczaka – mogę stwierdzić: „Wiadomo, jak to zrobić. Każdy musi chcieć to zrobić. Trzeba więc to zrobić!”.

 

Rozmawiał Przemysław Płonka, redaktor naczelny BMP.