Ocenę można definiować jako zintegrowany proces sprawdzenia kompetencji pracownika w odniesieniu do potrzeb jego stanowiska oraz poziomu wykonania w stosunku do postawionych zadań. Ocenianie pracy i pracowników należy do najtrudniejszych i najbardziej złożonych procesów w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Opis, pomiar i ocena zachowań ludzi w pracy muszą być ukierunkowane na osiąganie celów firmy w powiązaniu z celami osobistymi pracownika. Wynika stąd konieczność uświadomienia sensu i celu oceniania, które muszą być zrozumiałe dla wszystkich pracowników.

Opór wewnętrzny

Warto podkreślić, że wprowadzanie nowych elementów do systemu funkcjonowania firmy, także systemu ocen, wzbudza wiele emocji. Postawy oporu, niechęci, niepokoju biorą się ze skrywanej obawy przed zmianą. Przynosi ona bowiem coś nowego i nieznanego, zawsze jej punktem wyjścia jest podważenie status quo. Pracownicy na pewno odczuwają niedostatki nieformalnego systemu oceniania, niemniej jednak czują się bezpieczniej w sytuacji znanej, nawet gdy nie jest dla nich dogodna. Wobec mającej nastąpić zmiany, do głosu dochodzą różnorodne emocje, nierzadko powodujące konflikt wewnętrzny („warto, aby taki system istniał, ale co z niego wyniknie dla mnie?”, „w zasadzie to dobry pomysł, ale może lepiej pozostać przy tym, co było?”, „podoba mi się, że jest możliwość dokonania samooceny, ale jaka faktycznie będzie reakcja szefa, który może mnie nie lubić?”).

Reakcje związane z wdrażaniem procesu oceny właściwie we wszystkich firmach są takie same: postawa na „nie”, plotki, brak zaufania, doszukiwanie się pułapek na pracowników. Prawdopodobnym źródłem tej sytuacji jest poczucie zagrożenia pracowników dla swoich umiejętności, obawa ograniczenia wpływów, strach przed porównywaniem z innymi i zmniejszeniem roli w organizacji, przed utratą pozycji nieformalnej. Kolejna grupa przyczyn to fakt, że nie wyjaśniono pracownikom w odpowiedni sposób tego, co ma nastąpić. Pracownicy mogą również przypomnieć sobie inne, wcześniej wprowadzane zmiany, które nie przyniosły oczekiwanych rezultatów pomimo obietnic przełożonych. Obawy te mogą być także spowodowane niezrozumieniem pojęcia i znaczenia systemu oceny, brakiem zrozumienia zasad funkcjonowania systemu, niepokojem przed zwolnieniem i obniżką zarobków, przed zmianą znanych i wygodnych działań oraz zachowań o charakterze rutynowym lub po prostu niskim progiem tolerancji dla wprowadzania jakichkolwiek zmian i żywieniem obaw co do swoich zdolności radzenia sobie z wymaganiami.

Kogo, co, jak i kiedy oceniamy

Bez względu na rodzące się wątpliwości związane z wdrożeniem systemu oceny pracy należy pamiętać, że system ten jest zawsze czymś, co ukierunkowuje organizację na rozwój. Podważa bowiem dotychczasowe sposoby działania, skłania do zadawania pytań: czy można inaczej pracować w określonym obszarze? co by się stało, gdyby zastąpić urządzenia innymi, rozwiązywać to w odmienny sposób, korzystać z nowych metod, inaczej organizować pracę, komunikować się nie tak jak dotychczas… To poszukiwanie rozwiązań i nagradzanie za optymalizowanie tych do tej pory obowiązujących.

Branża wod-kan, ze względu na ciągłe przeobrażanie się, najczęściej nie pyta: „czy”, tylko „jak” i właśnie obszarowi odpowiedzi na drugie pytanie poświęcony jest ten artykuł.

Z doświadczenia we wdrażaniu kilkunastu systemów oceny okresowej w przedsiębiorstwach branżowych, ale i kolejnych w spółkach miejskich, firmach prywatnych, korporacjach polskich i międzynarodowych, wysuwa się jeden wniosek: podstawowy obszar analiz powinien koncentrować się na tym kogo, co, jak i kiedy oceniamy.

Jeżeli chodzi o kogo, to na pewno wszystkie grupy zaszeregowania (rzadziej kadrę dyrektorów), zgodnie z zasadą równego traktowania. Pamiętać należy, że „to samo”, to nie „tak samo”. Nawet na tym samym stanowisku poziom jakości pracy może być różny. Z reguły ocenia się także pracowników po zakończeniu okresu próbnego lub upływu umowy na czas określony zgodnie z zasadą, że trzeba być pewnym decyzji. Umowę o pracę zdecydowanie szybciej zawrzeć niż rozwiązać. Dlatego też zawsze przed podjęciem decyzji personalnych (awans, degradacja, przeniesienie) warto ocenić pracownika (nie każdy specjalista będzie dobrym kierownikiem i nie zawsze ktoś, kto kiedyś był kompetentny, jest taki obecnie).

W przedsiębiorstwach wod-kan najczęściej wykorzystuje się jako podstawę oceny pracy mierniki (ilościowe, jakościowe) efektywności oraz kompetencje, co specjalnie nikogo nie dziwi. Ocena bowiem jest zazwyczaj formalnym potwierdzeniem tego, co i tak zachodzi w spółkach: obniżaniem stopnia strat wody, skracaniem czasu reakcji na awarię, promowaniem współpracy i współdziałania między pracownikami, nagradzaniem zaangażowania. To, co się ocenia, jest zatem niczym innym niż to, czego się na co dzień wymaga... Tyle tylko, że przebiega formalnie.

Sama metodologia oceny pracy jest z reguły osadzona wokół metod absolutnych polegających na porównaniu pracowników do wyznaczonych standardów i oczekiwań (które w czasie mogą ewaluować). Systemy oparte o metody relatywne, choć kuszą prostotą rozwiązań (porównuje się pracowników ze sobą), nie zawsze są efektywne. Co w sytuacji, gdy porównujemy pracownika słabego z kiepskim? Jeden jest lepszy od drugiego, ale czy to satysfakcjonujący nas poziom oczekiwań? Niewątpliwie czymś nowym jest wykorzystywanie badań kompetencji do diagnozy potencjału pracowników przedsiębiorstw wod-kan. Badania takie pozwalają na dokładne określenie tzw. profili kompetencyjnych badanych, czyli ich mocnych stron oraz obszarów do rozwoju, dzięki czemu wiadomo, który z obszarów zadaniowych jest dla danego pracownika zgodny z jego predyspozycjami i możliwościami, które obszary należy szkolić.

Najpopularniejszym trendem związanym z czasookresem oceny pracownika jest ocena półroczna, choć coraz częściej w środowisku wod-kan spotyka się oceny kwartalne, które powinny ograniczać się do najważniejszych kryteriów oraz być powiązane np. z premią (premia za spełnienie konkretnych kryteriów, co pozwala na odejście do uznaniowości).

Constant feedback to z kolei nowe podejście do zarządzania, które opiera się na częstych i systematycznych spotkaniach pracownika z przełożonym. Pozwala na bieżące ustalanie krótkoterminowych celów, adekwatnych do potrzeb pracownika i organizacji. Rola szefa sprowadza się do wspierania swoich podwładnych w realizacji zaplanowanych zadań.
 
Potencjalnie trudne obszary

A co jeśli pracownik nie zgodzi się z wynikiem swojej oceny? A co jeśli oceniający będą mieli trudności w ocenie i okaże się, że w spółce są same „orły – sokoły” albo same „ptaszki-nieloty”, a żadna z tych ocen nie będzie zgodna z naszymi przekonaniami i stanem faktycznym? Obszar „a co, jeśli” pojawia się zawsze i należy być do niego przygotowanym: opracować regulamin oceny, który dokładnie sprecyzuje potencjalnie trudne obszary i zasady postępowania w takich sytuacjach, przeprowadzić szkolenia instruktażowe dla oceniających, akcje informacyjną i komunikacyjną dla ocenianych. Takie zmiany nie mogą być wdrożone „przypadkiem”, to musi być zaplanowana, przemyślana i jasna strategia, której najważniejszym obszarem jest powiązanie z pozostałymi obszarami zarządzania w przedsiębiorstwie.

Główną zasadą, którą należy kierować się przy wdrożeniach, jest znalezienie jak największej ilości połączeń systemu oceny. Odnosząc się do praktyk w branży ocena pracy jest wiązana z ścieżką awansów płacowych (taryfikatorem kwalifikacyjnym), awansami, przeszeregowaniami, degradacją, a nawet daje możliwość zwolnienia pracownika. Najczęściej wiąże się ją z premiami, nagrodami oraz identyfikowaniem obszarów szkoleniowych. Rozmowa oceniająca jest z kolei okazją do monitorowania stopnia realizacji zadań i kontrolowania oraz przydzielania nowych zadań pracownikom (zgodnie z progresem ich kompetencji). To możliwość udzielenia informacji zwrotnej o wykonywanej pracy (feedback) i konstruktywnej krytyki, zmotywowania lub zwrócenia uwagi na obszary problemowe. Bardzo często to właśnie rozmowa oceniająca jest jedyną okazją do wymiany poglądów, opinii, zainteresowania uwagami pracownika, bo na co dzień po prostu brakuje czasu i rozmowy mają z reguły charakter nieformalny. Jednym z najważniejszych obszarów wykorzystania oceny jest dokumentowanie jakości pracy: osiągnięć, sukcesów, porażek i błędów. Najczęściej bowiem dokumentacja z oceny okresowej to jedyna dokumentacja związana z jakością pracy podwładnego. Mówiąc o wykorzystaniu wyników oceny pracy należy pamiętać przede wszystkim o tym, że system oceny zostanie wdrożony wyłącznie wtedy, gdy wdrożone zostaną plany działań ustalone podczas rozmowy oceniającej.

Co daje ocena?

Ocena pracownicza może przynieść wiele korzyści organizacji i ocenianym pracownikom. Z punktu widzenia pracodawcy istotne jest zrozumienie, jakim czynnikom należy przypisywać dobre wyniki i ich wzmocnienie w przyszłości (co jest ważne?) oraz zidentyfikowanie problemów, które stoją na przeszkodzie do uzyskania lepszej efektywności (co stoi na przeszkodzie?). Ważną rolę odgrywa także znalezienie nowych sposobów organizacji pracy, motywacji, rozwoju kompetencji pozwalających na podwyższenie wydajności oraz jakości (jak to zmienić?) i zmniejszenie ryzyka błędnych decyzji personalnych (kto i do czego się nadaje?). Z punktu widzenia pracowników korzyściami jest pozyskanie informacji od przełożonego dotyczących potrzeb oraz oczekiwań firmy w stosunku do stanowiska i pracownika (jakie są oczekiwania?), a także informacji na temat możliwości rozwoju, przeszeregowania, awansu i warunków tych decyzji (jakie są możliwości?). Kolejną korzyścią jest uzyskanie informacji zwrotnej na temat własnych wyników pracy i możliwość zidentyfikowania problemów motywacyjnych, wpływających na efektywność pracownika (jak pomóc?).

System oceny pracy wpływa na organizację w sposób rozwojowy, zachęca do wyboru lepszych rozwiązań i poszukiwań najoptymalniejszych wariantów, tworzy kulturę organizacji uczącej się. Warto zatem zastanowić się co dzieje się z samym pracownikiem w takim przedsiębiorstwie? Pracownik dobry staje się jeszcze lepszy, jest zmotywowany i świadomy, że zostanie nagrodzony za swój trud oraz wyróżniony za osiągnięcia. Pracownik pracujący poprawnie z reguły się poprawia zgodnie z zasadą, że sam fakt kontroli wpływa na efektywność. Pracownik słaby, ale zmotywowany, da z siebie maksimum możliwości. Ten z kolei, który jest słaby, ale niezmotywowany do poprawy, będzie zajmował się podważaniem zasadności systemu oceny…

*** System oceny wspiera odejście od utartych działań. Eksploatowanie obecnych rozwiązań i modelu biznesowego nie da innych rezultatów niż odejście na rzecz eksplorowania nowych metod i sposobów działania, zgodnie z zasadą: myśl inaczej i działaj inaczej, bo trudno oczekiwać nowego, działając stale tak samo.
 

Artykuł został również opublikowany w nr 2/2018 magazynu "Kierunek WODKAN".