W dyskusji udział wzięli:

– Dr inż Karolina Skalska-Józefowicz, Manager Ekspert KPMG Advisory Sp. z o.o. Sp.k.,

– Dr hab. inż. Krzysztof Witkowski, Prezes Zarządu Zielonogórskich Wodociągów i Kanalizacji Sp. z o.o.,

– Dr Tadeusz Rzepecki, Przewodniczący Rady Izby Gospodarczej „Wodociągi Polskie", Prezes

Zarządu Tarnowskie Wodociągi Sp. z o.o.,

– Paweł Senderek, Wiceprezes Zarządu MPWiK S.A. w Krakowie,

– Witold Ziomek, Prezes Zarządu MPWiK S.A. we Wrocławiu.

Moderatorem debaty był Witold Sumisławski, ekspert w dziedzinie gospodarki wodnej firmy SU-MAN Witold Sumisławski. Debata miała formę interaktywną, pytania z sali mogły być zadawane po każdym bloku tematycznym.

Nowoczesne podejście do kierowania przedsiębiorstwem

– Czy skończył się czas w miarę stabilnego zarządzania nadwyżką, czy zaczął trudny czas sztuki zarządzania deficytem? – od tego pytania rozpoczął debatę Witold Sumisławski.

Temat podjął dr Tadeusz Rzepecki. – Liczby oddają fakty. Jeśli spojrzymy na nakłady inwestycyjne, realizowane przez całą branżę w ostatnim prawie 30-leciu, bo mamy już prawie 30 lat od pierwszych dużych zmian i przekształcania gospodarki komunalnej we własność samorządów, nastąpił ogromny wysyp inwestycji. Nakłady inwestycyjne były spowodowane przez środki zagraniczne, ale pamiętajmy o tym, że ogromnym źródłem finansowania był też polski system ochrony środowiska poprzez NFOŚiGW i wojewódzkie fundusze. Czasami o tym zapominamy, mówimy tylko o środkach unijnych. Gdyby spojrzeć na udział środków unijnych i NFOŚiGW, to były one co najmniej równe, a nawet większą część stanowiły środki krajowe. Ten cykl inwestycyjny był mocno związany z czasem. Były wzloty i upadki – podkreślił dr Tadeusz Rzepecki. – Rok 2016 – dramat. On był spowodowany praktycznym zanikiem funduszy unijnych w oczekiwaniu na nową perspektywę. Wszyscy się wstrzymywali. Parę miesięcy temu GUS podał dane dot. 2017. Minimalnie lepszy, ale nadal dramatyczny. Czekamy na dane z 2018 roku i nie spodziewamy się rewelacji. Mamy teraz poziom 2003 roku, gdzie startowaliśmy dopiero z inwestycjami wspomaganymi środkami zagranicznymi. Innymi słowy, wróciliśmy do okresu przedakcesyjnego, gdzie generalnie nie było pieniędzy na branżę wod-kan – dodał przewodniczący Rady Izby Gospodarczej „Wodociągi Polskie".

W dyskusji pojawiły się głosy, że wytworzone inwestycje należy traktować jako środki do funkcjonowania przedsiębiorstwa, a pojawiają się nowe szanse dla funkcjonowania przedsiębiorstw. Teraz jednak trzeba będzie też zmierzyć się ze skutkami przewymiarowania inwestycji. – Będziemy musieli nauczyć się z tym żyć i planować w taki sposób zarządzanie przedsiębiorstwem, aby jak najefektywniej zarządzać infrastrukturą, którą mamy – zaznaczyła dr inż. Karolina Skalska-Józefowicz.

Rozlewanie się miast

Z sali padło pytanie o rozszerzanie się aglomeracji i rozbudowę sieci na terenach poza terytorium miejskim. Jak realizować takie inwestycje? – Nie ma złotego środka. We Wrocławiu to znane zjawisko. Dotyczy ono wielu polskich miast. Urbaniści już od jakiegoś czasu w tej sprawie wysyłają sygnały do włodarzy miast, ale nie zawsze ich sugestie brane są pod uwagę. Zjawisko „rozlewania się miast” jest raczej trudne do opanowania, bo jak zatrzymać mieszkańców w granicach miasta, aby nie uciekali ze swoimi podatkami gdzie indziej? Wieloletni plan inwestycyjny jest narzędziem, którym możemy kontrolować nasze inwestycje. Te, które nie są w nim ujęte, nie będą realizowane w danym okresie. Jeśli ktoś planuje budowę w rejonie, w którym nie mamy zaplanowanych inwestycji, musi się liczyć z ryzykiem, że data powstania sieci kanalizacyjnej w konkretnej lokalizacji jest trudna do ustalenia. Taka odpowiedź, oczywiście nie jest mile widziana, ale trzeba również przy tej okazji pamiętać, że doprowadzenie wody i kanalizacji do odległego miejsca pod lasem, gdzie wybudowanie np. 10 domów, może kosztować nawet 200 tysięcy złotych na jedną posesję. Stopę zwrotu można natomiast liczyć w tysiącach lat – powiedział Witold Ziomek z MPWiK Wrocław.

Swoim doświadczeniem w tym zakresie podzielił się moderator debaty. – To problem planowania przestrzennego. W rządzie był bardzo ostro stawiany i pojawiły się ogromne spory w tym zakresie. Ukuło się nawet powiedzenie, że w Polsce obowiązuje buraczana polityka planistyczna. Polegała na tym, że było tu pole buraków, a teraz będzie osiedle mieszkaniowe i nikt się nie przejmuje. W czasach, gdy odpowiadałem za KPOŚK, to był największy problem i odpowiedzią na niego była zmiana granic aglomeracji. Konkretnie zawężenie aglomeracji, aby odciąć się od tych daleko wysuniętych osiedli, do których musimy mieć sięgacz kolektorowy, a które nie spełniają trzech kryteriów dyrektywy ściekowej – wspomniał Witold Sumisławski, zaznaczając, że wysunięte poza aglomerację obszary powinny mieć inny sposób rozwiązywania problemów ściekowych, niezwiązany z centralną oczyszczalnią.

Dr Tadeusz Rzepecki podkreślił, że zgodnie z obowiązkami przedsiębiorstwa często nie mają wyboru, jak tylko w ciągu kilku lat wykonać przyłącza, mimo nieopłacalności ekonomicznej.

Problem z pracownikami

Jak zarządzać organizacją w zmieniających się warunkach? – Czy widzicie gdzieś szanse i jak zamierzacie je wykorzystać? Jakich narzędzi będziecie używać w starciu z nową rzeczywistością? - pytał, rozpoczynając kolejny temat Witold Sumisławski.

– Mamy kontrakty menadżerskie, konkursy na stanowiska, ogólnie zmianę modelu zarządzania. Są osoby, które dojeżdżają dziesiątki kilometrów do pracy każdego dnia. To już nie jest jedna praca po studiach do emerytury, ale wyzwania i zmiany. Także w wodociągach. Są zauważalne problemy z pozyskaniem pracowników, zarówno na poziomie zarządzania, ale także na poziomie operacyjnym, robotników. Najtrudniej jest w małych przedsiębiorstwach. O ile w większych miejscowościach jest konkurencja i można pozyskać pracowników, w małych miejscowościach jest z tym problem – powiedział Krzysztof Witkowski z PZZWiK.

Podkreślono, że inwestycje i rozbudowę sieci bardzo trudno będzie realizować bez środków zewnętrznych, a problem z pracownikami tylko pogłębia ten problem.

– W strategii MPWiK jeden z czterech filarów dedykowany jest właśnie pracownikom. Kładziemy ogromny nacisk na ich rozwój, podnoszenie kwalifikacji, ale i satysfakcję z pracy. To z mojej perspektywy jest to bardzo ważne. Budujemy wizerunek firmy, w której pracownicy czują się dobrze i mówią o niej dobrze, w której chcą pracować – podał na własnym przykładzie Witold Ziomek.

Wiceprezes krakowskich wodociągów podkreślił, że ważne jest poszukiwanie pozataryfowych źródeł przychodu, np. ze świadczenia usług w zakresie fontann, kanalizacji opadowej, napraw. Czy w takim razie przejęcie odpowiedzialności za wody opadowe to szansa dla przedsiębiorstw wod-kan? – W Krakowie spółka świadczy usługi w zakresie utrzymania kanalizacji. Źródłem finansowania jest właściciel – miasto. Taki model na razie funkcjonuje. Nie będę ukrywał, że ilość środków w systemie jest daleko niewystarczająca. Gmina ma z jednej strony zapewniony pewien standard usług i utrzymania, z drugiej spółka zapewniła sobie przychody, bo utrzymanie kanalizacji kosztuje. W związku z tym jest to rozwiązanie, zwłaszcza w czasach, kiedy ustanowienie taryfy jest niemożliwe – powiedział Paweł Senderek.

Zdaniem dr Karoliny Skalskiej-Józefowicz jednym z rozwiązań może być konsolidacja małych przedsiębiorstw. Z sali pojawiły się głosy, aby szukać innych możliwości dochodowych i przekształcać przedsiębiorstwa w firmy produkcyjne, a nie tylko utylizujące odpady.

Zarządzanie majątkiem i efektywność ekonomiczna

Jak przedsiębiorstwa będą mierzyć stan majątku i jakich będą używać do tego narzędzi?

– Od pięciu lat promuję i zachęcam do podjęcia tematu związanego z zarządzaniem majątkiem. Do tej pory moje zachęty nie padały na podatny grunt, bo przedsiębiorstwa były w szale prowadzenia inwestycji. To zarządzanie majątkiem i utrzymanie na lata przyszłe schodziły na dalszy plan. W tej chwili mamy sporo infrastruktury, wydaliśmy na to ponad 100 mld złotych, jak powiedział prezes Rzepecki. Często wydane bez zastanowienia, bo okazuje się, że są elementy trudne w eksploatacji, generujące bardzo duże koszty, których się nie spodziewaliśmy. Jak sobie z tym poradzić, gdy pieniędzy na inwestycje nie ma, pojawił się ponadto centralny regulator, który temu się przygląda… Największy problem mamy z danymi. Przedsiębiorstwa mają mnóstwo danych, ale one są gromadzone w sposób nieuporządkowany. Mamy dane z różnych obszarów, zbierane w różny sposób i nie możemy ich wykorzystać. Nie ma uświadomienia systemowego zarządzania majątkiem. Jesteśmy jednak na dobrej drodze, aby ten problem pokazać. Cieszę się, że w ogóle zaczynamy na forum o tym dyskutować – podkreśliła Karolina Skalska-Józefowicz. Jako przykład takiego zarządzania danymi wymieniła skomplikowane systemy IT.

Przykład z życia, związany z systemem informatycznym przedstawił Witold Ziomek, zwracając uwagę na odpowiednie kompetencje pracowników, bo musi być ktoś, kto się tym zajmie w przedsiębiorstwie.

– Zarządzanie majątkiem to nie tylko utrzymanie ruchu. Dotyka ono każdego elementu infrastrukturalnego przedsiębiorstwa i każdego pracownika. To musimy sobie uświadomić. Poza tym zarządzanie majątkiem wychodzi od zarządzania ryzykiem. Musimy dobrze ocenić ryzyko posiadanej infrastruktury. Miałam okazję pracować z jedną ze spółek gazowniczych w Polsce, która zrobiła sobie formularz oceny krytyczności infrastruktury. Nie brał on pod uwagę jedynie wieku. Było tam wiele aspektów, oceniających m.in. stan, jakość materiałów, wpływ awarii na otoczenie. Po przeprowadzeniu oceny partii aktywów została ona zderzona z aktualnym planem inwestycyjno-remontowym. Ten plan wywrócił się do góry nogami, bo jest konstruowany w oparciu o najlepszą wiedzę osób zarządzających poszczególnymi obszarami. Później najważniejsze pozycje to te, których osoby są najsilniejszymi osobowościami i swoje inwestycje potrafią wywindować na wysoki priorytet. A okazuje się potem, że nie zawsze mają taki wysoki priorytet – zaznaczyła Karolina Skalska-Józefowicz.

Społeczna odpowiedzialność biznesu

– Efektywne zarządzanie majątkiem buduje wizerunek w społeczeństwie i otoczeniu. W tym trudniejszym okresie firmy wodociągowe powinny poszukiwać sojuszników. Jednym z nich powinien być nasz klient, odbiorca. Niestety, w dalszym ciągu zbyt często myśli o wodociągach jako o monopoliście podwyższającym ceny. Jak uzyskać społeczną licencję na działanie firmy wodociągowej? Czy transparentność może być taką odpowiedzią? Czy może być ograniczeniem wpływu małej i wielkiej polityki? – dopytywał Witold Sumisławski.

– Czy każde przedsiębiorstwo wodociągowe powinno tworzyć politykę CSR na miarę wodociągów Wrocławia, Hydropolis, dbając o wizerunek i edukację? Czy raczej powinniśmy być firmą, która ma zapewnić świadczenie usług i być niewidoczną dla mieszkańca? Wszyscy dbamy o edukację, jednak gro wodociągów powinno skupić się na wykonywaniu usługi na właściwym poziomie i być trochę niewidocznym – rozpoczął temat Krzysztof Witkowski.

– Społeczna odpowiedzialność firm bez względu na wielkość, powinna dotyczyć każdego. Chciałem jednak poruszyć przykład budowania relacji między spółką a grupą zainteresowanych, potencjalnych klientów. Pewnie spotkali się państwo z takim powiedzonkiem „mamy XXI wiek, a ja nie mam kanalizacji”. Trudno z tym dyskutować. W obrębie dużego miasta, jak zbierze się wszystkie osoby, które tak uważają, nagle okazuje się, jak wspomniała pani z Bielska, że trzeba byłoby dobudować ze 100 km dodatkowej sieci. Być może pewnym rozwiązaniem jest włączenie mieszkańców do dyskursu, aby wyartykułowali własne potrzeby. My w Krakowie przeprowadziliśmy we współpracy z radami dzielnic program konsultacyjny nowego programu inwestycyjnego – przedsięwzięć, które miały być realizowane za dwa, trzy lata. To dało nam świetną diagnozę potrzeb. Podczas spotkań z mieszkańcami, gdy ktoś widział listę hierarchiczną tematów z danej dzielnicy, gdzie zestawialiśmy długość, koszt, liczbę osób przyłączonych, nagle poziom zrozumienia u ludzi powodował, że uznawano odkładanie w czasie pewnych działań. Włączajmy mieszkańców do procesów, występujących w spółce – zaapelował Paweł Senderek.