Partner serwisu

Benchmarking, czyli sposób na udoskonalenia

Kategoria: Sieci wod-kan

Benchmarking to ciągły proces porównywania produktów, usług i praktyk do tych, które stosowane są przez liderów w branży. Proces ten ma na celu gromadzenie informacji, które umożliwiają zidentyfikowanie potencjalnych strat oraz wprowadzanie udoskonaleń.

Benchmarking, czyli sposób na udoskonalenia

     Hasła takie, jak „benchmarking jako klucz do najlepszych praktyk”, „wykorzystuj pomysły najlepszych firm” [Bogan, English 2006] sprawiają, że benchmarking częściej kojarzony jest z procesami biznesowymi niż z działaniami branżowymi, m.in. projektowaniem, wykonawstwem i eksploatacją systemów wodociągowych i kanalizacyjnych. Można jednak wskazać wiele przykładów, że to, co sprawdziło się w jednej dziedzinie, może być również z powodzeniem wykorzystane w innej, nawet całkowicie odmiennej. Należy więc dążyć do tego, by praktyka benchmarkingu była wykorzystywana do rozwiązywania problemów, usprawniania procesów oraz wprowadzania innowacji w obszarze gospodarki wodno-ściekowej. Jest to obszar szczególny, gdyż inwestycje z tego zakresu mają bezpośredni wpływ na jakość życia społeczeństwa. Służą one ludziom poprzez podwyższenie standardu ich życia, poprawę bezpieczeństwa oraz ochronę środowiska, w którym żyją. Należy brać pod uwagę również to, że są one finansowane głównie ze środków publicznych. Sprawia to, że gospodarowanie tymi funduszami powinno być oparte nie na intuicji uczestników procesu inwestycyjnego, lecz na twardych zasadach oraz w sposób przemyślany. Z tych względów inwestycje te powinny być zaprojektowane i wykonywane w optymalny sposób.

Niekorzystne zdarzenia
    Dotychczasowe badania i doświadczenia [Rybka, Bondar-Nowakowska 2010a] wskazują, że podczas wykonywania obiektów wodociągowych i kanalizacyjnych występują zdarzenia utrudniające ich realizację zgodnie z przyjętym harmonogramem i założonym budżetem. Lista tych zdarzeń jest długa, a oddziaływanie ich na czas i koszt realizacji obiektu na ogół niekorzystne. Są to błędy w projektach, złe warunki pogodowe, gruntowo-wodne, kolizje terenowe, awarie maszyn, wady materiału oraz wiele innych. Większość z tych zdarzeń ma charakter losowy, i z tego powodu powinny być ujęte w planach zarządzania ryzykiem. Przede wszystkim należy uwzględniać ich związek z ryzykiem harmonogramowym i kosztowym.

Ocena ryzyka
    W planach zarządzania ryzykiem obok zidentyfikowania zdarzeń, które mają niekorzystny wpływ na realizację projektu, powinna być zawarta ocena prawdopodobieństwa ich wystąpienia. Plany te powinny zawierać również ilościową ocenę ryzyka oraz opinię, czy zidentyfikowane ryzyko jest możliwe do zaakceptowania. W przypadku negatywnej decyzji należy wskazać sposoby obniżenia jego poziomu lub określenie rezerw finansowych i czasowych w celu zabezpieczenia się przed ryzykiem, którego nie można uniknąć.

Plan zarządzania ryzykiem
    Opracowanie planu zarządzania ryzykiem, uwzględniającego wszystkie te działania, nawet w przypadku niedużej inwestycji wymaga zgromadzenia znacznej ilości informacji. Można je pozyskać różnymi metodami, np. na podstawie ankiet eksperckich, przeglądów dokumentacji, porównania analogii, wykorzystując technikę delficką, analizy sieciowe, analizę SWOT i wiele innych [Pritchard 2002]. Dodatkowym źródłem wiedzy w tym zakresie mogłyby być również badania benchmarkingowe. Odpowiednim w tym przypadku byłby benchmarking wewnętrzny. Polega on na dokonywaniu porównań w ramach jednego przedsiębiorstwa, np. na już zrealizowanych oraz na aktualnie realizowanych budowach. W ramach prowadzonych analiz należałoby zidentyfikować najlepiej prowadzone pod względem technicznym, technologicznym i organizacyjnym procesy wykonawcze oraz metody, które w najwyższym stopniu spełniłyby oczekiwania zarządzających. Posiadanie takich wzorców (benchmarków) daje podstawę do określenia mierników opisujących pożądany stan realizowanych procesów. Może to być wydajność pracy na wybranych stanowiskach, szybkość pracy, produktywność, jakość pracy, oszczędność nakładów, sprawność lub skuteczność pracy. Na podstawie analiz porównawczych między stanem rzeczywistym i pożądanym możliwe jest zidentyfikowanie zakłóceń występujących w procesie realizacji, stopnia ich oddziaływania na ten proces oraz możliwości ich eliminowania. Jest to w pewnym stopniu zbieżne z działaniami, które należy podjąć w procesie opracowywania i wdrażania planu zarządzania ryzykiem.

Strategie reagowania na ryzyko
    Jednakże informacje otrzymane z benchmarkingu wewnętrznego mogą okazać się niewystarczające do tego, by wskazać odpowiednią metodę reagowania na ryzyko. Do przyjmowanych w tym zakresie strategii należą: unikanie ryzyka, transfer ryzyka, łagodzenie ryzyka lub aktywna akceptacja ryzyka [Rybka, Bondar-Nowakowska 2010b]. Unikanie ryzyka polega na jego eliminowaniu poprzez usunięcie potencjalnej jego przyczyny. Strategia ta powinna być stosowana, gdy istnieje możliwość wyboru rozwiązania obarczonego mniejszym ryzykiem niż pozostałe. Transfer ryzyka to strategia, która przenosi odpowiedzialność za ryzyko lub jego konsekwencje na innych uczestników projektu. Łagodzenie ryzyka obejmuje działania polegające na obniżeniu prawdopodobieństwa wystąpienia zagrożenia lub zmniejszenia jego skutków. Akceptacja ryzyka polega na przyjęciu przez inwestora, wykonawcę i użytkownika wszelkich jego konsekwencji.
    Która z tych strategii sprawdza się w branży wodociągowej i kanalizacyjnej najlepiej? Trudno jest odpowiedzieć na to pytanie. Brakuje bowiem opracowań zawierających gruntowną analizę na ten temat. Należałoby rozważyć w tym przypadku możliwość wykorzystania benchmarkingu, jako metody polegającej na wyszukiwaniu i naśladowaniu dobrych wzorów. Zaleca się jego stosowanie w odniesieniu do tych problemów, które mają największy wpływ na sukces przedsiębiorstwa. Ograniczenie strat, wynikających z występowania zdarzeń niepożądanych w przedsięwzięciach wodociągowych i kanalizacyjnych, powinno być do nich zaliczone.

Literatura
[1] Bogan Ch. E., English M. J. 2006, „Benchmarking jako klucz do najlepszych praktyk”, Wydawnictwo Helion.
[2 ] Pritchard C.L. 2002. Zarządzanie ryzykiem w projektach. Teoria i praktyka. WIG-PRESS. Warszawa.
[3] Rybka I., Bondar-Nowakowska E. 2010 a., „Źródła ryzyka w realizacji oczyszczalni ścieków i kanalizacji. Infrastruktura i Ekologia Terenów Wiejskich. Nr 8/1, Polska Akademia Nauk, Oddział w Krakowie, Komisja Technicznej Infrastruktury Wsi, 117-125.
[4] Rybka I., Bondar-Nowakowska E. 2010 b., Zastosowanie macierzy reagowania na ryzyko w projektach systemów kanalizacyjnych. Infrastruktura i Ekologia Terenów Wiejskich Nr13, Polska Akademia Nauk, Oddział w Krakowie, Komisja Technicznej Infrastruktury Wsi, 145-155.
[5] Węgrzyn A. 2000., Benchmarking. Nowoczesna metoda doskonalenia przedsiębiorstwa. Antykwa Kluczbork-Wrocław.

Autor: Iwona Rybka, Elżbieta Bondar-Nowakowska, Uniwersytet Przyrodniczy we Wrocławiu

Artykuł został opublikowany w magazynie "Ochrona Środowiska" nr 2/2012

Źródło fot.: www.sxc.hu

 

 

ZAMKNIJ X
Strona używa plików cookies w celu realizacji usług i zgodnie z Polityką Plików Cookies. OK, AKCEPTUJĘ