Żadna firma nie będzie dobrze funkcjonować bez dobrego przywództwa, bez dobrego zarządzania, dobrych dyrektorów, kierowników, brygadzistów. Cały wysiłek może zostać zniweczony, jeżeli energia nie zostanie właściwie ukierunkowana. Gdy działania i strategie poszczególnych pionów przedsiębiorstwa będą „ciągnąć” we własną stronę, a nie pracować dla dobra firmy, nie będzie spodziewanego zaangażowania w pracę i w realizację wspólnych założeń. Nie można wtedy mówić o sukcesie, ani nawet o realizacji podstawowych celów przedsiębiorstwa.

W spółkach wodociągowych, które często kierują się wypracowaną przez lata „kulturą” pracy, funkcjonują nierzadko zgodnie z dawnymi, nie zawsze odpowiadającymi współczesnym normom „tradycjami” i wszechobecną rutyną, wydarza się czasem coś, co wytrąca całą firmę ze stanu równowagi, z tzw. strefy komfortu. I w takich momentach możemy powiedzieć za Wisławą Szymborską, że: „tyle wiemy o sobie, ile nas sprawdzono”. W przypadku Wodociągów Kłodzkich takim wydarzeniem, które wystawiło je na próbę, była powódź z 2024 roku.

Jak u Hitchcocka

Wybitny amerykański reżyser zalecał zacząć opowieść od trzęsienia ziemi. W przypadku ziemi kłodzkiej, we wrześniu 2024 roku tym kataklizmem była powódź. Poprzednia, która nawiedziła te tereny w 1997 roku, będąc wielkim szokiem dla wszystkich, okrzyknięta została powodzią stu- a nawet tysiąclecia. Ta z 2024 była niewiele mniejsza. Przyniosła ogromne zniszczenia w mieście (i powiecie); w samej spółce Wodociągi Kłodzkie powodowała kilkumilionowe straty. Głównie ucierpiała oczyszczalnia ścieków i ujęcia. Dla większości pracowników było to kilka dni ekstremalnego napięcia: w czasie kulminacji fali powodziowej, gdy przez miasto przeszło główne uderzenie żywiołu niszczącego wszystko, co napotkał na swej drodze, jak również w kilku następnych tygodniach, gdy na granicy ludzkiej wytrzymałości usuwali skutki kataklizmu.

To wtedy, jako przedstawiciel pionu kierowniczego, zdałem sobie sprawę z potencjału tkwiącego w grupie kierowniczej, jak i w pracownikach na co dzień wykonujących tzw. „czarną robotę”. Zdałem sobie sprawę,
że możemy wymagać od samych siebie trochę więcej niż zwykłe powtarzalne wykonywanie codziennych czynności. Potrzebne mi jednak były narzędzia, żeby to nazwać i właściwie ukierunkować. Niezbędne, dla jak najskuteczniejszego efektu, wydało mi się spojrzenie z zewnątrz, czyli diagnoza i analiza.

Zmiany, zmiany, zmiany...

Na początku 2025 roku doszło do zmiany w zarządzaniu spółką. Dołączyłem wraz z główną księgową do zarządu, do tej pory jednoosobowego. Otrzymując realny wpływ na kreowanie polityki przedsiębiorstwa, postanowiliśmy podjąć współpracę z Adamem Jeske z firmy RdB.Expert, którego wystąpienia na wodociągowych konferencjach zainspirowały nas do podjęcia działań zmierzających do poprawy jakości pracy zespołu w naszym przedsiębiorstwie. Współpraca polegała na stworzeniu przez RdB.Expert diagnozy pod kątem satysfakcji z pracy, słabych i mocnych punktów oraz kierunków dalszego zarządzania ludźmi.

Diagnozę zaangażowania przeprowadzono na podstawie kwestionariusza składającego się z 77 stwierdzeń w różnych skalach (od 1 do 5, lub od 1 do 7) i trzech pytań otwartych. Zajęcia zajęły dwa dni. Udało się przebadać 67 z 72 pracowników przedsiębiorstwa (93%). Czas konieczny na wypełnienie kwestionariusza był na tyle krótki, że nie zdestabilizował pracy spółki, a jednocześnie zakres pytań tak obszerny, iż pozwolił wyciągnąć poważne wnioski. Metaforycznie mówiąc, przeprowadzono niemal wiwisekcję przedsiębiorstwa. 

Ankieta prowadzana była anonimowo, a jedyne co miało znaczenie, to dział, w którym na co dzień przebywa pracownik. Ze względu na schemat organizacyjny największe znaczenie miały trzy największe: Stacja Pomp (główne ujęcie i Stacja Uzdatniana Wody) – 11 pracowników, Oczyszczalnia Ścieków – 12 pracowników oraz Dział Eksploatacji i Logistyki (dział sieci i transport) – 14 pracowników. Nie można zapomnieć też o czwartym dziale, kadrze zarządzającej – 11 pracowników, wyodrębnionym specjalnie dla zbadania relacji: przełożony – podwładny. Badania przeprowadzano na przełomie września i października 2025 roku. Wyniki otrzymaliśmy 16 października 2025 i były one z jednej strony zaskakujące, czasem gorzkie, z innej – oczywiste, a jeszcze z innej – pocieszające.

Czytaj ciąg dalszy w cyfrowej wersji czasopisma (s. 35)

Artykuł pierwotnie ukazał się w czasopiśmie Kierunek Wod-Kan 1/26