Zapewne w większości państwa przedsiębiorstw istnieją systemy premiowe i nagrodowe ora związane z nimi cele do osiągnięcia. Pierwsze pytanie, które mi się pojawia, jest tym o cele.

Jakie to są cele i dla kogo stanowione? Myślę, że wszyscy się zgodzimy, iż pracownicy poziomu podstawowego powinni realizować cele krótkoterminowe i to wyznaczone im przez bezpośrednich przełożonych. Nie oznacza to oczywiście braku oczekiwania na wychodzenie przez tych pracowników z „ciepłego kąta” i nieoczekiwania wobec nich propozycji usprawnień realizowanych procesów. To raczej oczywiste. Jednakże im wyżej pójdziemy w drabince organizacyjnej (czy, jak kto woli, w drabinie odpowiedzialności), to sytuacja się komplikuje. O ile szczebel najwyższy (czyli zarząd) jest w ramach organizacji stosunkowo łatwy do opisania jeśli chodzi o cele, ponieważ wynikają one (przynajmniej w mojej firmie) z celów strategicznych stawianych przez właścicieli lub radę nadzorczą, to na poziomie o piętro niżej zaczynają się problemy z ich stawianiem.

Kolejne pytanie, które się nasuwa, dotyczy zakresu celów na poziomie minus jeden. Czy powinno być tak, że cele na ten poziom powinny wynikać wyłącznie z kaskadowania celów zarządu, czy też jednak powinny być określane szerzej, lub też bardziej szczegółowo? Gdzie powinny być umieszczane cele związane z rozwojem przedsiębiorstwa niewynikające ze strategii? Jaka powinna być rola kadry kierowniczej, szczególnie w takich przedsiębiorstwach jak wodociągowe? Czy powinna się skupiać na jak najlepszym wykonywaniu zadań podstawowych czy też raczej winna być kreatywna i wychodzić poza ramy standardowo rozumianego przedsiębiorstwa komunalnego? To ostatnie pytanie dotyczy również celów stawianych zarządom spółek komunalnych.

Po naświetleniu podstawy tekstu, teraz parę słów o wytrwałości i konsekwencji. W wielu organizacjach jest tak, że problemy komunikacyjne i najbardziej normalne znudzenie powodują deprecjonowanie celów. Zaczynają być kwestionowane, zaczyna być poddawana pod dyskusję sensowność ich realizacji. I jeśli wcześniej nie zostanie rozpoczęta rozmowa o strategii i celach przedsiębiorstwa, to taka dyskusja jest pierwszym etapem do „kręcenia się w kółko” całej organizacji. Kiedyś jeden z dyrektorów był zadziwiony, że zasady, które zostały ustalone dwa lata wcześniej i nie zostały do tego czasu zmienione, nadal obowiązują. Ja oczywiście też byłem zdziwiony, że on był zdziwiony. A szczerze mówiąc: byłem wściekły! To kadra kierownicza powinna być strażnikiem realizacji przyjętych zasad, realizacji przyjętych celów i generatorem nowych pomysłów i rozwoju. Jeśli tak nie jest, to znaczy, że nie spełnia swojej podstawowej funkcji, poza oczywiście zarządzaniem ludźmi, które w takich warunkach wydaje się wątpliwe. Konsekwentna realizacja celów daje szansę na zminimalizowanie marnotrawienia zasobów, w  tym w  szczególności zasobów ludzkich. Jeśli słychać, że kadra kierownicza mówi o tym, że należy zwolnić, albo zrewidować cele bez rewizji strategii, to znaczy, że powinno się zrewidować kadrę kierowniczą. Ten, kto się nie rozwija, ten się cofa. Czasy, gdy branża komunalna była odizolowana od świata zewnętrznego już dawno minęły.

Do konsekwentnego realizowania celów potrzeba wytrwałości. Zaciśnięcia zębów i krytycznego podejścia do siebie samego. Wytrwałość w dążeniu do celu jest jedną z najistotniejszych cech liderów. Im wyżej lider osadzony, tym istotniejszą. Pytania o rozwój osobisty i organizacji są z tym związane. Nie wyobrażam sobie również lidera, i to lidera niekoniecznie na wysokim szczeblu, który by nie obejmował interesu całej organizacji, a skupiał się jedynie na swoim pionie organizacyjnym. To wówczas nie jest żaden lider. To jest jedynie…

Życzę wszystkim Państwu konsekwencji w stawianiu sobie wyzwań i wytrwałości w osiąganiu celów. Nie tylko tych służbowych.

Felieton został opublikowany w nr 3/2020 magazynu Kierunek Wod-Kan