Jest dla wszystkich prawdopodobnie oczywiste, że przysłowiowy kanalarz powinien dobrze znać się na wszystkim, czym się zajmuje. Ale czy naprawdę na wszystkim? Czy powinien znać się na budowie przykładowego młota do rozbijania betonu? Czy raczej ktoś powinien zapewnić, by ten młot działał bezpiecznie i niezawodnie? Tu dochodzimy do problemu specjalizacji. Nawet na stanowiskach podstawowych, jak widać, wkradła się już specjalizacja. przecież również specjalista do spraw wydawania warunków technicznych nie musi się znać na systemach informatycznych, z których korzysta na co dzień. Jak więc powinna wyglądać struktura kompetencji na różnych poziomach zarządzania?

Rozmawiałem ostatnio z jednym urzędnikiem, który swego czasu pełnił funkcję nadzorczą wobec między innymi przedsiębiorstwa wodociągowego. ów urzędnik twierdził, że dostawał codzienne raporty technologiczne z tego przedsiębiorstwa. Pomijając prawdziwość tego stwierdzenia, to zadaję sobie pytanie: po co? po co urzędnikowi informacja na przykład o ilości dezynfektanta stosowanego w procesie produkcji i uzdatniania wody? Spójrzmy wobec tego na przedsiębiorstwo wodociągowe trochę z lotu ptaka. Kto i co powinien wiedzieć, i jakie powinien mieć kompetencje w procesie zarządzania oraz nadzoru nad przedsiębiorstwem?

Przedsiębiorstwo wodociągowe jako finalny efekt swej działalności ma zapewnić ciągłą dostawę wody o parametrach zgodnych z uregulowaniami legislacyjnymi. Podobnie ma się rzecz ze ściekami. ponieważ gmina, zlecając przedsiębiorstwu prowadzenie takiej działalności, tego właśnie powinna wymagać, w związku z tym rolą i zadaniem urzędników jest kontrola ciągłości dostaw wody oraz odbioru ścieków wraz z ich parametrami finalnymi. Tyle i tylko tyle. Schodząc w dół po drabinie, dochodzimy do organów właścicielskich i nadzorczych. Na tych poziomach istotne są kompetencje w zakresie ustalania realnych i ambitnych celów oraz kontrola ich realizacji. Wydaje się to proste, jednakże ze swego doświadczenia mogę powiedzieć, że wcale takie nie jest, ponieważ ustanawianie celów musi spełniać jeszcze jeden warunek. Osiągnięcie celów musi być zależne od zarządzających przedsiębiorstwem i musi uwzględniać różnego rodzaju ograniczenia i cele długoterminowe tak samego przedsiębiorstwa, jak i gminy, na terenie której działa. W mojej ocenie organ nadzoru nie musi się wykazywać kompetencjami w zakresie procesów technologicznych, lecz procesów zarządczych już tak.

O piętro niżej natrafiamy na zarząd. Tu znajomość technologii wraz z procesami zarządczymi jest już wskazana, lecz jedynie na poziomie możliwości zapewnienia zasobów oraz ustanawiania reguł działania wewnątrz przedsiębiorstwa. takich reguł, które będą w zgodzie z obowiązującym prawem oraz celami ustanawianymi przez właścicieli. Pokuszę się o stwierdzenie, że aż do tego poziomu szczegółowa wiedza technologiczna nie tyle, że nie jest potrzebna, ale czasami wręcz bywa szkodliwa. Nie ma chyba nic gorszego niż przełożony wysokiego szczebla, który wszystko wie lepiej. Jest oczywiste, że na poziomach niższych w strukturze organizacyjnej jest coraz większa wiedza o procesach technologicznych, a coraz mniejsza zarządcza oraz coraz mniejszy wpływ powinny mieć uwarunkowania zewnętrzne. Wysokiej klasy specjaliści powinni wiedzieć wszystko o technologii w obszarze, którym się zajmują i prawie nic o procesach zarządczych na poziomie przedsiębiorstwa.

Tak moim zdaniem powinna w dużym skrócie wyglądać struktura kompetencji w komunalnym przedsiębiorstwie wodociągowym. Jest oczywiste, że w tak krótkim tekście nie sposób odnieść się do wszystkich uwarunkowań każdego przedsiębiorstwa. nie taki jednak był mój cel. Chciałem wskazać miejsce dla realizatorów zadań w przedsiębiorstwie wodociągowym. Miejsce w zależności od roli i funkcji.